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popporo

Author:popporo
初めまして。。(*^_^*)

ご趣味は? と聞かれると、「読書」と応えられるほど、読書が好きになってきました。

読書によって世界を広げることができるからです。

大切な読後の余韻を読みっぱなしにして忘れてしまわぬよう、また理解を助けるためのメモとして始めた書評記録ですが、さらに世界を広めるために、皆様から感想を頂戴できるとうれしいです。
m(_ _)m

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移行期的混乱・・経済成長神話の終わり

2013.01.30 22:31|社会
移行期的混乱・・経済成長神話の終わり ★★★ 2013.1.25
平川克美
筑摩書房

DSCF1892.jpg


・人口が減少し、超高齢化が進み、経済活動が停滞する社会で、未来に向けてどのようなビジョンが語れるか?

 現在の日本は総人口が年々減少するフェーズに入ってきています。この状況は今までに日本が経験してこなかったことであり、新たな局面に入ったものとして捉える必要があります。即ち、今は移行期的混乱の状態にあると説きます。
 ところが世間では、経済成長戦略が間違っているとか、人口増加政策が必要だとか、これまでの流れの中での対症療法的な政策が上手に成されていないことが問題とされてきたようです。本書によれば、即ち、これまでは問題のとらえ方がそもそも間違っていたというのです。
 
 こうした著者のような考え方は必要かもしれません。過去の日本経済が素晴らしかったときに戻ろうと考えるのではなく、経済が停滞することを前提にして、そうした中での生き方を考えた方が現状に沿うからです。

 しかしながら、単純な疑問があります。

 人口減少は女性の識字率の向上、社会の民主化と負の相関があることが即ち、人口増加政策を採っても人口増大が望めないことになるのでしょうか? 負の相関があることは結果であって、原因ではないはずです。

 また、経済成長がなされずに経済が進展することがあり得るのでしょうか? 

 こうした疑問点はあるものの、視点を変えることにより、見えてくる世界もまた変わるのは事実です。他国との競争、他社との競争をしていては他人と競争しているばかりで自己が見えず、不幸せに陥る個人と同じです。しかし、競争から離脱し、自国を見つめることは、自己を見つめ過去の自分からの成長を望む個人と同じと言えるかもしれませんね?

 以下は、本書の引用です。

・民主化の進展、教育の普及、識字率の向上、女性の社会的な地位の上昇という一連のプロセスと出生率との間には、負の相関関係がある。これは、人口学者であるエマニュエル・トッドらが、世界中の国の社会構造の変化と人口動態を調査して得たひとつの仮説(収斂仮説)であり結論である。つまり、民主化の進展とそれに伴う女性の識字率上昇、地位向上とともに、人口は増大傾向から減少傾向へ推移するというのである。有史以来、ほとんどの国と地域で、宗教や制度を超えて、民主化が進展し女性の識字率が向上していくと、あるところから人口増大にブレーキがかかるという現象を示してきた。歴史というものは一回性のものなので、この仮説を覆すには将来の反証を待つ他はない。
・ただ、もしもこの仮説が正しいとすれば、リーマンショック以降、わが国の経済・財政担当者、ビジネスリーダーの唱えている、人口減少に歯止めをかけ、もう一度経済成長の軌道を取り戻さなくてはならないという主張は原理的に考えて無理筋であるということになる。

・そもそも、人口が減少することは悪しきことであり、由々しき事態であるという言説には確固たる根拠というものがあるのかどうかも疑わしい。なぜなら、わたしたちの誰も、この総人口減少の局面を経験したことがないからである。

・総人口が極端に減少してゆく局面では、GDPは下がり、国民経済は縮小してゆく。これまでも景気の動向や、紛争や災害などによる外部環境の変化によって短期的な右肩下がりの状況があったが、この度の人口減少に伴う経済の長期的な縮小(あるいは均衡)は歴史上経験したことがないのである。したがって、この問題に対して、どのような政治的経済的施策が有効であるのかということに関しては、過去の事例というものはほとんど使い物にならない。

・「日本には成長戦略がないのが問題」ということに対して、わたしはこう言いたいと思う。問題なのは、成長戦略がないことではない。成長しなくてもやっていけるための戦略がないことが問題なのだと。

・社会構造の変化を促したものは有効需要が飽和したとか、限界効用の逓減とかいった目に見える理由だけによるのではない。個人の可能性の最大化を目指して進展してきた民主主義そのものが持つ限界が露呈し始めたということでもある。

・日本における歴史上始まって以来の総人口減少という事態は、なにか直接的な原因があってそうなったというよりは、それまでの日本人の歴史(民主化の進展)そのものが、まったく新たなフェーズに入ったと考える方が自然なことに思える。

・わたしは高度資本主義が行き着くところまで行った先に、待ち受ける社会に対して絶望よりは希望を抱いているひとりである。総人口の減少を食い止める方策は、さらなる経済成長ではない。あるいは経済成長を続けるための方策は、総人口の再増加でもない。むしろ、それとは反対の経済成長なしでもやっていける社会を考想することである。その考想がひとびとに共有されたとき、人口動態もまた平衡を取り戻すはずである。

・この移行期的な混乱は現在を見つめ直すための必要な混乱であり、その後には歴史課程的な人口調整が終わり、破壊された労働倫理が復活し、定常状態に近い経済均衡がもたらされることになるだろうと。そのときは、現在の価値一元的な競争原理が作ってきた時代のパラダイムとは別の、あたらしい時代のパラダイムが形成されているはずである。いや、順序は逆かもしれない。新しい時代のパラダイムが形成されたとき、歴史的な人口調整が終わり、経済的な均衡がもたらされる。

・「本来あるべき自分(じぶんらしさ)」という自己評価の仕方、「自己実現」といった考え方が生まれてくる土壌と、「格差という物語」が生まれてくる土壌、経済成長を生み出す土壌は同じひとつのものなのである。このことがすなわち、民主化・都市化の進展が民主主義そのものを毀損するという意味である。

・今回の選挙(2009年衆議院選挙)でも経済成長率を戻す、出生率を上げるなどいろいろ言っていましたが、こういうのは何か対策を打つことで出生率が上がったり、あるいはもう一回右肩上がりになったりするんじゃなくて、社会が進展した結果として現状があるととらえた方が自然だと思います。

・「労働とは一体何か」っていうことを原理的に考えていくと、原始的な贈与経済的な姿にまで遡れるのではないかと思います。贈与経済は何かと言うと、つまりは他者とのコミュニケーションです。人に喜んでもらったり、驚いてもらうことです。ギフトっていうのはここから発生していると思うんですよ。そして労働もギフトであると見なすこともできる。忌むげきもので、なるべく少ないほど良いんだという価値観とは対極にある労働観です。

・企業社会においても、これからそういう互助的な経済が生まれてくるんじゃないか。逆に言えばそうせざるを得ない状況になっていくんじゃないかなと思いますね。


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テーマ:読んだ本
ジャンル:本・雑誌

独創はひらめかない

2013.01.27 22:12|実用
独創はひらめかない ★★★★ 2013.1.23
金出武雄(カーネギーメロン大学教授)
日本経済新聞出版社

・発想は、単純、素直、自由、簡単でなければならない。
・しかし、発想を実行に移すのは知識が要る、習熟された技が要る。

 副題に「素人発想、玄人実行」とあり、素人の観点から発想し、それを実現に導くには玄人の技術が必要と説きます。まさにそのとおり。こうした観念は持っていましたが、もやもやとしたものとして存在し、自分では明確に表現できませんでしたが、金出先生が端的に表してくれました。

・真似をしてもいいではないか。最初は同じものだが、それに何を付加するか、それを昇華させるレベルがどれほど高いかどうかが勝負の岐路である。というわけで、「ほとんどの創造は、真似に付加価値をつけたものである」。独創、創造は無から有を生み出す魔法ではない。

 最初は真似から。~があったらいいな~、~ができたらいいなあ~、という単純な願望が第一にあります。そしてまず真似てみる。しかし、真似るだけでは足りず、具体的に解くには玄人実行が必要になります。願望を出発点として、何をどう実行したら良いか、の道筋をつくるのが玄人たり得る者なのでしょうか。

・現状において何を目標とし解決すべきか、解くことができてかつ解ければ価値のある問題の設定はどうするか、そして、それを実際にどう解くかというのが問題解決である。それは、研究においても、企業においても、家庭においても同じことである。

 即ち、玄人であれば、願望から問題を作り出し、その解決プロセスを考え、そのプロセスを実行することができる問題解決力を持っている必要があります。逆に言えば、問題解決力を有する者が玄人でしょう。

・ただ漫然と一般的なものを狙った研究は、できたらいいが多分できない研究である。非常に役に立つ部分問題をちょうどぴったりカバーする研究は焦点の定まった、多分成功する研究。広そうに見えるが、役に立つ部分問題を何一つ完全にカバーしないのは、よさそうだが焦点が定まらず、結局はあまり役に立たない研究。どの部分問題ともオーバーラップしないのは無意味な研究である。このちょうどいいところに問題を限るというやり方が、研究の構想力であり、知的能力なのだ。

 問題を定義する困難さは、上記説明からも伺えます。そうした一方で、問題を定義する手法というか、適当な程度の問題を作り出すために、どの辺に収めたらたらよいか、といったことを考えるために、上記説明がヒントになっていると思います。

 さて、著者はロボット工学の第一人者であることから、コンピュータの可能性についても述べています。

・予測可能な範囲内での予測不可能性を作り出せるかどうかが、「人のようであるか」のキーなのだ。

 ロボット(コンピュータ)は、決められたプログラムどおりに動くため、予測不可能性はありません。一方、人間は予測不可能ですから、ロボットに予測不可能な部分が出てこないと人間に近づきません。しかし、予測不可能といっても、予測と全く異なる出力であれば単なる間違いにすぎず、なるほどそう来たか、といった予測とは異なるも想定し得る範囲内での回答がなされることが重要になります。

・では、コンピュータが「人のようである」を超えて、「人と同じくらい、あるいはそれ以上に知能的になれるか」という質問に対して、私は当然、「明快にイエス」と言う派に属している。
・今も将来も当分、コンピュータやロボットが人と比べて明らかに劣っているのは、その働く環境を自分で適切に定義する力と、自分を自分で再生産する力である。

 本書では、ロボットは人間になり得ないという論評を論破しています。これから科学技術が進歩すれば、ロボットは人間になり得るかもしれません。専門家である著者の言に触れ、では人間はどうあるべきか? を考える視点が全く変わってきた気がします。

・プレゼン資料は一目でわからないように作る
・実はプレゼン資料は「それだけでは」内容がわからないように作らなければならない。それだけで何が言いたいのかわかると、聴衆は勝手なことを考え始める。

 本書は様々な事柄について書かれているので、プレゼンの仕方のような論説部分もあります。まだまだ、取り上げきれない部分がありますので、2度目、3度目の読書が必要ですね。 


テーマ:読んだ本
ジャンル:本・雑誌

社長のテスト

2013.01.19 23:55|小説
社長のテスト ★★★ 2013.1.19
山崎将志
日本経済新聞社

 会社が火事になったところから話は始まります。その会社のキーパーソンと、その会社の社長、また別の会社の社長が登場するビジネス小説です。

 一見、厚みのある小説ですが、あっという間に読み進めることができました。

 以下はネタバレにもなるかもしれないので注意ですが、キーパーソンを中心にした二人の社長の距離感の動きが、キーパーソンに感情移入する読者をキーパーソンと同様に驚かせてくれます。

 読者が会社の社長でなく、指示待ち従業員(?)であっても「当事者」になることができる、そんな小説です。




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ジャンル:本・雑誌

読書の技法

2013.01.19 23:07|実用
読書の技法 ★★★★★ 2013.1.19
佐藤優
東洋経済新報社

 副題には「誰でも本物の知識が身につく熟読術・速読術「超」入門」とあります。

・月平均300冊以上には目を通す-多い月は500冊を超える
・熟読している本は月に平均4~5冊
・熟読法の要諦は、同じ本を3回読むことである。基本書は、最低3回読む。第1回目は線を引きながらの通読、第2回目はノートに重要箇所の抜き書き、そして最後に再度通読する。

 1度目は重要と思う部分の欄外に線を引く。わからない部分については?を記す。2度目は約10日をかけ、1回目に線を引いた部分で特に重要と思う部分を線で囲み、さらにこの囲みをノートに写す。自分の評価等も欄外に書き込む。そして、3度目は3~4日をかけもう一度通読する。

・1冊を5分で読む「超速読」と、1冊を30分で読む「普通の速読」
・「普通の速読」とは、400ページ程度の一般書や学術書を30分程度で読む技法である。その後、30分かけて読書ノートを作成すれば、着実に知識を蓄積することができる。・・・普通の速読ができるようになれば、読書術は完成したと言ってよい。
・「超速読」は、前述の書籍を5分程度で読む技法で、試し読みと言ってもよい。
・超速読の技法-5分の制約を設け、最初と最後、目次以外はひたすらページをめくる。
・超速読の目的は2つある。ひとつは、前述したように、「この本が自分いとって有益かどうか」「時間をかけて読むに値する本かどうか」の仕分けである。

 さて、本を読む理由や動機はひとそれぞれです。したがって、上術の著者のような読み方は大変参考になりますが、そうした読み方が総てでもないと思います。速読ひとつとっても、そのメリットを感じている人もいるでしょうし、「するな」という人もいます。
 そんな中で、本書に5つ★をつけたのは、専門家としての圧倒的な文書処理能力に触れることができたからです。

・-信じられません。1カ月に300冊以上の本を読むなんてできるはずがありません。
「そうでもないと思う。ここ数ヶ月はTPP(環太平洋戦略的経済連携協定)について勉強するために、月500冊を超える本に目を通している。それに、僕が現役外交官時代、毎朝、公電(外務省で公用で使う電報)が机の上に20センチくらい積まれていた。A4判の公電用紙で800枚はある。400字詰め原稿用紙に換算すると1500枚の情報が入っていて、その中には英語やロシア語の文章もある。新書本に換算すると4~5冊分の情報量だ。これを僕だけでなく、情報を担当する外交官はだいたい2~3時間で処理する。そうしないと仕事をこなすことができない」

 専門家たるもの「読んでません」なんて決していうことはできませんね。自分自身、勉強が足りません。改めてそのことに気づかされたとともに、さらなる能力アップの可能性も感じさせてくれました。ありがとうございました。

テーマ:読んだ本
ジャンル:本・雑誌

人間力

2013.01.19 21:45|会社
人間力 ★★★2013.1.18
藤田英夫
NTT出版



 だらけたいという消費的欲求があることはそれとして認め、生産的欲求が高まるような人間力をどうしたら発揮できるか、組織の中で、管理でも自由でもないリードによって人の人間力を高めようとします。ただ、このリードは漠然とはわかりますが、理解し難いです。著者による別の著作は読んでいませんが、そちらを読んだ方が良いのかも知れません。

・仕事とは何か、即ち仕事というものの構造をなす三つの次元について明らかにしてみたい。題して「仕事の3D」である。

・仕事とは「対象の役に立つこと」=「3D」の1 
・仕事とは「やる人の都合には合っていない」=「3D」の2 
・仕事とは「人生そのものである」=「3D」の3 

・「人間力」とは、この章では、主体的、創造的、個性的な力、即ち心の働きから発する力であると解しておいてほしい。他に代替不能な人間本来の力であり、この力によって動いているときに、人びとは人間として生きている状態にある。 

・我われ人間は毎日、「必要に迫られる力だけを出し、必要に迫られない力はけっして出さない。出す力は伸びるが、出さない力は衰えていく」・・・ということは、我われ人間の「毎日」は、実は、自分自身が「いつの間にか変身していく必定たるトレーニングの場である」ということだ。意図せず、意識せずしてである。

・矛盾に満ちた二種の欲求を抱いて我われ人間は日々を生きている、と私は考えている。その二種を、“消費的”欲求、“生産的”欲求と呼ぶことにする。
・“消費的”欲求とは、楽を求める欲求を指している。
・“生産的”欲求とは、「自分実現」の欲求を指している。

そして、二種の欲求の綱引きにおいて、生産的欲求は消費的欲求に引っ張られがちというのが人間らしい状態ですので、生産的欲求を高めたい。しかし、「管理」でも「自由」でも生産的欲求を高めることはできず、「リード」という第三のマネジメントが必要と説きます。

・「リード」の第一義は、何よりもまず状況の「直結化」、人びとをして諸状況、諸問題に直面させることにある。

・「人」が人を動かす/リーダーという「人間」の復活「リード」Ⅱ

 自分のこととしてやる(やらせる)には、外からの力の作用が必要としています。それがリーダーからの作用ということでしょうか。こうしたリーダーの姿勢として、正直、易きに流れるを許さない、部下からみてリーダーに仲間意識を感じる、部下への感謝を挙げています。

 「リード」の方法論の中軸は、状況の本当の共有化、目標設定と課題化、横組織化の三つであるとしています。

・表だけの紙はない。裏だけの紙もない。この世の総ては、表と裏で成り立っている。しかも、表と裏の大きさは等しい。さらに、表を見ているときは裏は見えず、裏を見ているときには表は見えない。

 人間は「いい」を求めて日々を生きていますが、「いや」と表裏一体であり、「いや」が小さければ「いい」も小さいし、「いや」が大きければ「いい」も大きい。「いい」だけの紙などなく無いものねだりも甚だしいのですが、「いや」から逃げる日々を送ってしまいます。自分では何ともしようがないところですが、そこにこそ“上”の存在理由が潜んでいるのではないか、と締めくくっています。

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怒らない技術2

2013.01.19 00:25|実用
怒らない技術2  ★★★★2013.1.17
嶋津良智
フォレスト出版

・イライラや怒りへの対応方法には二つあります。・・・一つは体質改善です。・・・もう一つは対症療法です。

 対症療法は、対症療法でしかなく、大事なのは体質改善かなと考えて、体質改善について次にまとめました。
 体質改善のためには「三つの準備」があるとしています。
【体質改善の準備1】・・・自分にできることに焦点を当てる
【体質改善の準備2】・・・怒りの伝え方をマスターする
【体質改善の準備3】・・・三つの捨てるべきもの
  ①人の責任にすること
  ②人に好かれたいという気持ち
  ③勝手な思い込み 

 この体質改善について有力な武器になるのが「アンガーログ(怒りの記録)」です。
いつ、どこで、どんなときに、どのくらい怒ったかを記録すると、自分の怒りの傾向がわかり、イライラや怒りを少なくしていくことができるそうです。

(アンガーログ=怒った日時、場所、きっかけとなった出来事、言動、して欲しかったこと、結果、そのときの自分の感情、怒りの強さ、をメモること)

 そして、巻末には「イライラ体質を改善する2週間プログラム」が載っています。
まず、ポイントは“「怒らない」と決めること”とあります。

 そして、最初の1週間の目標は、怒らないことが自分にとっても周りにとってもいいことだと知ることだそうです。この1週間は、怒らないと決め、怒ってしまった場合にはアンガーログを取っていく、中日あたりから対症療法も行っていく、ことが実行することになります。

 2週間目は、1週間目と同じことをやるのに加え、自分の思いを素直に相手に伝える、ことが加わります。また、相手の良いところをみつけることも加わります。

 こうして2週間後には、自分が怒らなくなったことで周りの人もハッピーになり自分も怒らないことのメリットを感じるようになる、とあります。

 「ヒトを変えようとしても変わらない。ヒトを変えるには自分が変わらなければならない」という言葉を、この本は説いているようです。イライラの原因が自分の思うように進まないことであり、その大きな部分を他人の行動が占めているように考えているのが、対人に対する記載の厚さからも伺えます。

 しかし、対他人ではなく対自分に対しても、即ち、自分で自分をコントロールできないイライラに対しても、解決策が示されていますよ。

 自分はどちらに対する怒りの比重が高いのだろう? 自分のイライラ、怒りの原因を探るためにもまずは「アンガーログ」を取ってみる必要がありそうです。

 さて、今日一日のアンガーログを取ってみるか。。。ところが、、やれと言われて、良さそうだと気づいてもやらない、これがイライラの原因なんですが・・・・。



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ザ・チーム

2013.01.17 00:50|社会
ザ・チーム ★★★ 2013.1.15
齋藤ウィリアム浩幸
日経BP社

 副題が「日本の一番大きな問題を解く」とあります。
 その一番大きな問題とは、日本にはチームが無いということです。そのチームとは何でしょうか? チームとは異質な人間がある目標を実現するために熱意を持って助け合う組織のこと、と本書では定義しています。

・チームはイノベーションとアントレプレナーシップの土壌となる。失敗を怖れないでリスクを引き受ける精神は、チームから生まれる。チームの本質はお互いに助け合う、ヘルプし合う関係だ。いまの日本には、ヘルプするという精神が決定的に欠けているように見える。

・チームの前提条件とは何だろう。わかるだろうか。答えは意外かもしれない。お互いの弱みを知っていること。強みではなく弱みだ。

・チームをつくるには、多様な人材で異なる能力をうまく組み合わせることが必要なのだ。逆に、これまで日本のベンチャーで海外で戦える企業が限られていたのは、弱みの補完ができず、ある意味で歪な構造になっていることが原因ではないかとわたしはみている。

 では、改めて、日本には無い“チーム”とは一体何なんでしょう。
 個人主義のアメリカにチームがあって、他人を尊重する日本にチームな無いというのは、矛盾しているように思われるからです。

 私なりにチームについて著書の内容をまとめると以下のようになります。

 まずは、多様性のある人材の集まりであること。いわゆる一部の専門家だけのグループでは意外性のある、あるいは正反対の意見が出にくいからでしょう。
 次に、助け合う関係であること。助け合うとはチームの構成員の弱みを補完すること、あるいは、失敗しても復活する機会を与えること、でしょうか。

 そして、こうしたチームを作る構成員としての資質に目を向けると、コミュニケーション能力の高さを有することが挙げられます。著者はリーダーとしての女性の登用を重視しており、その理由として女性のコミュニケーション能力の高さを挙げているからです。
 コミュニケーション能力が無ければチームのまとまりや方向性のといったベクトル合わせができないからでしょうか。その一方で、構成員各人の主体性は必要です。まあこれは当たり前ですかね。

 さて、こうしたチームが日本に必要だとして、簡単にチームをつくることができるんでしょうか? 他人の意図を組んで発言する日本人の美徳は、帰ってマイナスになりそうです。偏見を持たずに主張する、他人の言を受け入れる、素直な態度を取れる構成員を組み入れることがチーム形成にはまず必要でしょう。

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ヒツジで終わる習慣、ライオンに変わる決断

2013.01.13 01:49|未分類
ヒツジで終わる習慣、ライオンに変わる決断 ★★★ 2013.1.12
千田琢哉
実務教育出版

 人生をあるいは人を2通りに分け、それぞれの行動様式や考え方を述べた本です。
 
・人生には二通りのコースしかない。
 「ヒツジのコース」と「ライオンのコース」だ。

・ヒツジは2番目から100番目を行き来するのが好き。ライオンは本命一本にぞっこん。・・・一番重要なことから逃げて、2番目から100番目をウロチョロしていては、どれだけ時間があっても足りない。・・・ライオンは2番目行こうに見向きもせず、いつも本命一本だ。だから、時間を生み出して成功していく。

・ヒツジは下を見て幸せを確認する。ライオンはありのままの幸せを享受する。・・・ライオンはありのままの現実を受容して、ありのままの幸せを享受する。・・・比較対象は常に自分の過去だから、他人に嫉妬したりもしない。

・ヒツジは会社から給料をもらっていると思っている。ライオンはお客様から給料をもらっていると思っている。

・ヒツジは模範解答を探し回る。ライオンは自分の理想を模範解答にする。

・ヒツジは夢を語り続けて人生を終える。ライオンは夢を紙に書いて一歩踏み出す。・・・夢を現実にする人の共通点は、紙に書き出すスピードとはじめの一歩目が猛烈に速いことだ。

・ヒツジは他人と競争して最後にドロップアウトする。ライオンは自分と競争して最後に勝者になる。・・・ヒツジの競争相手は常に他人だ。・・・ライオンのライバルは常に自分自身だ。だから他人の成功には心から拍手できる。他人の失敗には心から涙できる。悔しがるとすれば、自分自身に負けたと感じる瞬間である。自分自身の過去に負けていないか、昨日の自分に負けていないか、こだわるポイントは常にそこだけなのだ。

・ヒツジはもらうために必死に生きる。ライオンは与えるために必死に生きる。・・・ヒツジは24時間365日、自分が「もらう」ことばかり考えている。サラリーマンが、給料はもらって当然だ信じて疑わないのと同じだ。・・・ライオンは24時間365日、相手に「与える」ことばかり考えている。幸せを与えたり給料を与えたりすることによって、自分が生きていることを実感する。

・ヒツジは努力がすぐに報われると考えている。ライオンは努力が繋がっていると考えている。・・・ヒツジが努力せずに何事も長続きしない理由は、努力と成果は1:1だと考えていることと、成果を早く求めすぎるからだ。ライオンはすべての努力は、繋がっていることを知っている。1つの努力で1つの成果が出なくても、必ずその経験は貯金されている。すぐに成果が出なければ出ないほど、複利で経験は蓄積されていく。・・・振り返ったら、いつも1本の糸で繋がっているのだ。

・ヒツジは原因を外に探す。ライオンは原因を内に探す。

 さて、いかがでしたでしょうか? 人生を、あるいは人を2通りに分けたとした場合に、あなたの考える分け方と上記の分け方は一致したでしょうか? あるいは異なったでしょうか。もちろん上記引用は、本書の一部、それも私が恣意的に抜き出した部分にすぎません。


 上記引用を第三者の観点から見ると、私にとって、ヒツジとは周囲を気にする生き方であり、ライオンとは自分を見つめる生き方であると捉えることにフォーカスしているように見えますね。

 著者は、損保、大手経営コンサルティング会社を経て独立し、大勢のエグゼクティブとビジネスパーソンとの対話から得た事実と知恵を活かし、執筆、コンサル等を行っている方です。


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ある心臓外科医の裁判-医療訴訟の教訓

2013.01.12 12:38|ドキュメンタリー
ある心臓外科医の裁判-医療訴訟の教訓 ★★★★★ 2012.12.22
大川真郎
日本評論社

 心臓外科手術により死亡した患者の遺族が主治医Gと手術を執刀した教授Oに対して損害賠償を請求した裁判について、主治医が医療ミスを認め、NHKの特集番組や週刊誌(アサヒ芸能)でも取り上げられた事件についてのドキュメンタリーです。

 遺族は、主治医Gとの面談で、手術の執刀医である教授Oが患者を死亡させたのであり、教授Oが執刀することの説明もなかったとして提訴し、主治医Gによる内部告発として話題になりました。

 裁判としては、遺族が大学(病院)、教授O、主治医Gに対して行った損害賠償請求事件(医療過誤裁判)にとどまらず、教授Oがアサヒ芸能の出版社を名誉毀損で提訴した事件(週刊誌裁判)、主治医Gが遺族に対して虚偽の説明をしたこと等を理由として教授Gが主治医Gを提訴した事件、そして、教授Oが寄稿文で主治医Gの実名を出したことについて主治医Gが教授Oに対して名誉毀損で訴えた事件の合計4つの裁判が起こされましたが、最後の裁判を除いて教授Oが勝訴する形で終了しています。

 裁判の結果やマスコミの対応だけを見れば、勇気を持って主治医Gが内部告発したが、密室で起こった手術に対する証拠をそろえることができず、結局、遺族も主治医Gも泣寝入りするしかなかった事件のように思えます。

 しかしながら、裁判の中味を追っていくと、死亡原因は明らかではないものの、実は手術後の主治医Gのとった術後管理(術後の対応)のまずさが直接の死亡原因であり、評判が悪いとされた教授Oの経験が豊富であるのに対し、主治医Gが他の事例で致命的なミスを何件も起こしていたことなど、主治医Gの不備が明らかにされています。

 また、主治医Gの失敗は大学(病院)側の失敗とイコールであり、教授Oは主治医Gの術後管理が死亡原因だとは主張できなかったことや、大学内で教授Oを落とし込む動きがあったこと、等を読むことができます。何れにしても、裁判では手術ミスとはされなかったのですから、本書の執筆者が、教授Oから上記一部の裁判を依頼された弁護士(裁判途中で他者に引き継ぎ)であることを考えれば、教授Oの名誉を回復させることに成功しています。

 ただ、この手術が事件になったのは、主治医Gが遺族に見せた手術を不満とする態度に端を発しているのであり、主治医Gが内部告発までしたのですから、どうしても訴えたい手術ミスがあったのもまた事実なのでしょう。

テーマ:読んだ本
ジャンル:本・雑誌

リブセンス

2013.01.12 12:29|未分類
リブセンス  ★★★★ 2013.1.12
上阪徹
日経BPマーケティング

 2011年12月に史上最年少の25歳1か月で上場したリブセンスの社長・村上太一氏のドキュメンタリーです。

 リブセンスは、アルバイト情報サイト「ジョブセンス」の運営を主力とした企業です。ジョブセンスは、アルバイトを採用したい企業がジョブセンスに募集広告を出し、アルバイトを探している利用者がそれを見て応募します。アルバイト情報を掲載するサイトは以前からあり、ジョブセンスは後発とも言えますが、リブセンスがめざましい成長を遂げるのはその画期的なビジネスモデルにありました。

 アルバイトを採用したい企業は無料で広告を出すことができ、その広告を見て応募してきた人を採用したときに初めて企業はお金を払います(成功報酬型)。加えて、応募者は採用が決まるとリブセンスから採用祝い金がもらえるというものです。

企業側から見れば広告を出せば費用がかかるという常識を覆し、応募者から見れば採用祝い金がもらえることが口コミ等で支持を集めることになりました。

 しかしこれだけではありません。100社以上の競合他社がこのビジネスモデルを真似ようとして参入してきてもジョブセンスはなおも成長しているのです。この理由について村上氏は、「ノウハウの蓄積」と「先行者利益」を挙げています。

 ノウハウの蓄積には、検索エンジン対策や、サイト内検索での工夫の積み重ね等があります。先行者利益には、ジョブセンスを利用してアルバイトを問題なく採用している企業が他サイトに乗り換えるには手間がかかり簡単には乗り換えないという事情があります。

 しかし、ジョブセンスが成功している理由はそれだけでなく、「顧客の幸せ」を本当に考えてビジネスを行ってきたこと、が挙げられると著者は述べています。

 本書は、村上氏の子どものころの思い出から、親の教育、起業を決意した早稲田高等学院生時代のこと、早稲田大学へ進学しベンチャーコンテストに応募し起業するまでのドラマ、事業が軌道に乗るまでの苦しみ、そして組織が大きくなっていく中での取り組み、村上氏の考え方等が記されています。村上社長の普通の若者である一面と、上場会社の社長である一面とを見ることができます。

 著者である上阪氏は、1966年生まれでリクルートグループなどを経て95年よりフリーランスのライターとして、経営、経済、就職などをテーマに執筆やインタビューを行っていると、著者略歴にあります。

1割が変われば会社は変わる

2013.01.05 11:34|未分類
1割が変われば会社は変わる  ★★★ 2013.1.6
鈴木滋彦(NTTアドバンステクノロジ社特別顧問)
NTT出版株式会社

会社の構造改革のために「人事評価制度」の改革も併せて行う必要性を説かれています。その人事評価の内容に関心がありましたので、その部分をピックアップしました。

・人事評価制度の構築が改革の要
・ローテーション人事への取り組み
・「キャリア開発計画」がローテーション人事導入の要
・社員マインドを改革する評価制度改革
・今回の評価制度改革のポイントは「公平さの確保」

まず、人事のローテーションを確保するようにしたようです。人が動くことを前提に、閉鎖的な人間集団からの脱却が必要なのでしょう。

・個人評価と組織評価を行う
・成果は結果とプロセスからなる
・結果は、各人、各組織の業績で評価し、プロセス評価は、上部組織、会社への貢献度、会社の重点施策への貢献などで評価される。
・個人の結果評価については、絶対評価と相対評価の両方を行う
・直属上司が行う1次評価は、個々人に設定した目標等の達成度に応じた絶対評価です。さらにその上のマネジャーが行う2次評価からは、絶対評価で上がってきた多くの社員を相対評価します。
・個人の総合評価は、個人の成果評価と、その個人が属する組織の組織評価を加味して決める。

相対評価と絶対評価、個人の評価と組織の評価、直属上司の評価とマネジャーの評価等々、多面的に評価することは、公平性を担保するキホンでしょうか。


のうだま2

2013.01.05 10:30|未分類
のうだま2  ★★★★★ 2013.1.5
上大岡トメ&池谷裕二
幻冬舎

①.副題が「記憶力が年齢とともに衰えるなんてウソ!」とあります。

・脳の神経細胞の数は、3歳以降はほぼ一定で、100歳まで生きてもほとんど変化がないことが報告されている。

年をとって記憶力が衰えたと思うのは気のせいだそうです。以下はその理由です。
その理由1・・・若いときよりも情報量が増える
その理由2・・・そもそも覚えようと努力していない
その理由3・・・大人にとっての「つい最近」はかなり昔のことが多い
その理由4・・・忘れることを気にしすぎる

②.うさぎに条件反射を覚えさせる実験を行います。すなわち、条件反射が可能となるまでの条件、結果のくり返し回数を数えます。このくり返し回数は年とったウサギの方が若いウサギよりも多くなり、年齢で記憶力が衰えるという実験結果が出たように思えます。

しかし、これは年とったうさぎからシータ波が出ない状態の結果であり、シータ波を出る状態にすると若いウサギと同等の結果となるようです。

ここで、シータ波とは「興味を持っているときに海馬から出る脳波」です。歳とって経験を積むとシータ波が出にくくなるが、このシータ波が出た状態で記憶力をはかると、悪くはなっていないことが解ります。

③.睡眠の役割
・蓄えた知識を整理整頓して使える状態にすること。どうやらそれが睡眠の役割の1つであるようです。

④.記憶の形成
・記憶は「失敗」と「くり返し」によって形成される。

⑤.記憶の定着
・脳は入力するよりも出力を重視する

40問の問題を解かせ、その後、正解の有無にかかわらず2回目には40問全部解くと後の記憶力の低下は少ないという実験結果が出ました(スワヒリ語の暗記実験)

以下はスワヒリ語の暗記実験の詳細です。
 グループ1・・・40問を全部見直して    再び40問のテスト
 グループ2・・・間違えた単語だけを見直して 再び40問のテスト
 グループ3・・・40問を全部見直して    間違えた単語だけテスト
 グループ4・・・間違えた単語だけを見直して 間違えた単語だけテスト

覚えるまでのくり返し数はどのグループも一緒。ところが1週間後に同じテストをすると、グループ1,2は約80点、グループ3,4は約35点となったようです。

即ち、
・脳は「出力」依存型なのです

年とってからでも脳機能の低下、即ち記憶力の低下は気のせいであることが理解でき、記憶が必要な勉強のヤル気を起こさせる内容となっています。
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